Почему стоит наводить порядок в виртуальных рабочих пространствах?

Время прочтения: 5 мин.

Современные форматы командной работы (как в офисе, так и удаленно) предполагают использование различных приложений (мессенджер, таск-менеджер, CRM, облачное хранилище и другие), составляющих виртуальное рабочее пространство. Прямо сейчас во всем мире в виртуальных рабочих пространствах происходят миллиарды командных взаимодействий: переписка, совещания, работа с задачами, файлами, доступами и т.д. Виртуальное рабочее пространство с происходящим в нем командным взаимодействием мы называем виртуальной рабочей средой.

Работая много лет с командами численностью до 100-150 человек из разных стран мира, мы пришли к выводу, что немногие команды могут похвастаться виртуальной рабочей средой, которая, как минимум, не вызывает ежедневные страдания.

Каждая неприятная мелочь в командном взаимодействии словно заноза, на отрезке в месяц/полгода/год может приводить к ненужной напряженности, демотивации участников рабочего процесса, к колоссальным потерям рабочего времени, денег и не получению запланированных результатов.

Несмотря на боль, у команд, как правило, нет четкого понимания, кто и как должен ее устранять. По сути, страдают все, но заняться проблемой некому, у каждого свои задачи.
В данном материале мы попробуем разобраться, почему так получается и что с этим делать.

Современный удаленный офис предполагает одновременную работу нескольких человек в большом количестве приложений, таких как мессенджер, сервис для видеозвонков, почтовый клиент, календарь, таск-менеджер, CRM и т.д.

"Хотелось бы сделать лучше" - говорит Алекс - Middle Data Analyst небольшой распределенной международной команды (численность компании ~ 50 чел.), "Есть моменты, которые раздражают в процессах, а есть те, которые откровенно бесят.

Для того, чтобы навести минимальный порядок только в одном из четырех аспектов всей проблемы Алекса, необходимо ответить на ряд вопросов.

С каждым следующим интервью нам приходило все более четкое понимание, что:

1. У любой команды, находящейся в виртуальной рабочей среде, вне зависимости от ее размера, существует важная часть системы в виде ежедневного взаимодействия. Она обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.
2. Командное взаимодействие оказывает влияние на эффективность работы команды. Наличие даже нескольких небольших проблем в разных видах взаимодействия может приводить к измеримой потере рабочего времени и денег.
3. В большинстве случаев командное взаимодействие оказывается за пределом фокуса внимания лиц, принимающих решение. Обычно в список ТОП-Популярных-проблем-для-решения не входят проблемы с совещаниями, грамотностью постановки задач, корректностью рабочей переписки. Казалось бы, что может происходить неправильного в корпоративных чатах? Ведь все "очевидно" - пиши то, что считаешь необходимым в любом формате (и важное и неважное), туда, куда быстрее, обращайся и тегай всех (и причастных и непричастных к твоему запросу), создавай удобные для себя новые чаты, беседы, каналы. Или другой вопрос - как можно неправильно поставить задачу? Просто берем и ставим по SMART, а то, что результат задачи не всегда получается такой, какой хотели - ну так это нормально, у всех бывают помехи, удаленно ведь работаем. Проблемы с совещаниями? Нет, не слышали.

Почему так происходит?

"Хотелось бы сделать лучше" - говорит Алекс - Middle Data Analyst небольшой распределенной международной команды (численность компании ~ 50 чел.), "Есть моменты, которые раздражают в процессах, а есть те, которые откровенно бесят. Старые внутренние инструкции чаще всего неактуальны, а новые не создаются по причине - "некогда". Несмотря на формальный Agile - митинги проходят часто, спонтанно, нерегулярно. Переписка ведется в куче чатов, каналов, задач, постоянно создаются новые чаты на 3х, 5х и т.д. человек, часто просто-напросто невозможно даже проследить всю цепочку одного обсуждения от начала и до конца. Не удается должным образом погружаться в задачи - только начинаешь работать над задачей, как тебе прилетело несколько оповещений в разных чатах. Проблема с доступами и правами вообще вымораживает - иногда для того, чтобы получить права на какой-либо файл можно прождать целый день, т.к. человек обладающий этими правами находится в другом часовом поясе."

Алекс сам помогает нам ответить на первое "почему так происходит" - заниматься актуальными инструкциями некогда. Причем здесь он под словом инструкция подразумевает и менеджерские и технические инструкции. Менеджеры решают свои задачи (управляют, считают экономику, коммуницируют с клиентом и т.д.), технические специалисты решают свои задачи и отвлекаются на различные внезапные запросы. Как видим - действительно, не до инструкций.
Тем не менее, передача знаний внутри команды, как часть общей культуры эффективного взаимодействия, на наш взгляд является одним из ключевых факторов стабильного и устойчивого роста, надежным фундаментом, на базе которого можно воздвигать большую компанию.

Еще одна из причин происходящего - командные взаимодействия визуально находятся на пересечении разных сфер влияния: что-то в них есть и от операционного менеджмента, что-то от HR, BP и т.д. Анализируя текущее состояние той или иной организации не всегда сразу понятно, кто именно может стать в ней владельцем данной проблемы.

Третья причина - у руководителей проектов/продуктов часто не хватает полномочий на решение подобных проблем в рамках всей системы, у руководителей высшего звена есть полномочия, но фокус внимания направлен на решение вопросов другого уровня.

Что делать?

Для того, чтобы навести минимальный порядок только в одном из четырех аспектов всей проблемы Алекса (давайте еще раз перечислим их: инструкции, сообщения в чатах, митинги, доступы), а именно - с митингами (мы уточнили у Алекса, что под словом митинг он имеет ввиду любые совещания, любые внезапные созвоны, встречи и т.д., далее для удобства обозначим их как М ), необходимо ответить на следующие вопросы:

• Кто в команде имеет право назначать М и является владельцем данного процесса?
• Есть ли возможность сформировать регулярный график М?
• Как часто необходимы спонтанные М?
• Какие действия должен совершить организатор во время назначения спонтанного М/каков процесс назначения М?
• Как понять, может ли участник команды прийти на М в назначенное время?
• Какова должна быть оптимальная длительность М?
• В каком приложении (например, Zoom, Skype, Google meet и т.д.) проходят М?
• В каком формате проходят М (видеозвонок или голосовой звонок)?
• Как доносится до участников информация о повестке М?
• Ведется ли протокол М?
• Кто отвечает за протоколирование М?
• Ведется ли запись звонка каждого М?
• Где хранятся записи М?

Это базовые вопросы, часть которых можно разложить на дополнительные. Однако даже без дополнительного расщепления видно, что если ответить на базовые вопросы и на основании ответов предпринять необходимые действия - проблема с митингами будет устранена на 99%.
Здесь мы делимся накопленными инсайтами и рекомендациями по настройке острых, как бритва Оккама митингов, рассматриваем минимальную необходимую структуру процесса, инструментарий и шаблоны.

Кто может искать ответы на эти вопросы?

В зависимости от размера и стадии жизненного цикла конкретной компании вопросы, связанные с командным взаимодействие, могут решаться:

• Основателем
• CEO
• Исполнительным директором
• HRBP
• BPD
• Руководителем направления/ подразделения/отдела/проекта/продукта и т.д.

У нас были кейсы, когда наведение порядка в одном отделе компании с презентацией полученных результатов (уже на второй месяц после внедрения изменений освободилось до 18% рабочего времени отдела, которое сразу перенаправилось от бесполезных таймкиллеров на внутренние задачи и обучение) становилось триггером для руководителей других отделов.

С чего начать?

1. Проанализируйте, есть ли в вашей команде те же проблемы, о которых говорит Алекс.
2. Самостоятельно составьте список вопросов, с помощью ответов на которые, на ваш взгляд, можно решить данные проблемы.
3. Определите в вашей команде владельца процесса внедрения данных изменений.
4. Начните тестирование и внедрение изменений в одном из видов взаимодействий (например, в совещаниях). После получения результатов в первом блоке добавляйте изменения в следующем блоке и т.д.
5. Старайтесь измерять эффективность каждого отдельного изменения в каждом отдельном блоке.

То, что обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.