Почему стоит наводить порядок в виртуальных рабочих пространствах?
Время прочтения: 5 мин.
Современные форматы командной работы (как в офисе, так и удаленно) предполагают использование различных приложений (мессенджер, таск-менеджер, CRM, облачное хранилище и другие), составляющих виртуальное рабочее пространство. Прямо сейчас во всем мире в виртуальных рабочих пространствах происходят миллиарды командных взаимодействий: переписка, совещания, работа с задачами, файлами, доступами и т.д. Виртуальное рабочее пространство с происходящим в нем командным взаимодействием мы называем виртуальной рабочей средой.

Работая много лет с командами численностью до 100-150 человек из разных стран мира, мы пришли к выводу, что немногие команды могут похвастаться виртуальной рабочей средой, которая, как минимум, не вызывает ежедневные страдания.

Каждая неприятная мелочь в командном взаимодействии словно заноза, на отрезке в месяц/полгода/год может приводить к ненужной напряженности, демотивации участников рабочего процесса, к колоссальным потерям рабочего времени, денег и не получению запланированных результатов.

Несмотря на боль, у команд, как правило, нет четкого понимания, кто и как должен ее устранять. По сути, страдают все, но заняться проблемой некому, у каждого свои задачи.
В данном материале мы попробуем разобраться, почему так получается и что с этим делать.
То, что обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.
Современный удаленный офис предполагает одновременную работу нескольких человек в большом количестве приложений, таких как мессенджер, сервис для видеозвонков, почтовый клиент, календарь, таск-менеджер, CRM и т.д.
"Хотелось бы сделать лучше" - говорит Алекс - Middle Data Analyst небольшой распределенной международной команды (численность компании ~ 50 чел.), "Есть моменты, которые раздражают в процессах, а есть те, которые откровенно бесят.
Для того, чтобы навести минимальный порядок только в одном из четырех аспектов всей проблемы Алекса, необходимо ответить на ряд вопросов.
С каждым следующим интервью нам приходило все более четкое понимание, что:

  1. У любой команды, находящейся в виртуальной рабочей среде, вне зависимости от ее размера, существует важная часть системы в виде ежедневного взаимодействия. Она обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.
  2. Командное взаимодействие оказывает влияние на эффективность работы команды. Наличие даже нескольких небольших проблем в разных видах взаимодействия может приводить к измеримой потере рабочего времени и денег.
  3. В большинстве случаев командное взаимодействие оказывается за пределом фокуса внимания лиц, принимающих решение. Обычно в список ТОП-Популярных-проблем-для-решения не входят проблемы с совещаниями, грамотностью постановки задач, корректностью рабочей переписки. Казалось бы, что может происходить неправильного в корпоративных чатах? Ведь все "очевидно" - пиши то, что считаешь необходимым в любом формате (и важное и неважное), туда, куда быстрее, обращайся и тегай всех (и причастных и непричастных к твоему запросу), создавай удобные для себя новые чаты, беседы, каналы. Или другой вопрос - как можно неправильно поставить задачу? Просто берем и ставим по SMART, а то, что результат задачи не всегда получается такой, какой хотели - ну так это нормально, у всех бывают помехи, удаленно ведь работаем. Проблемы с совещаниями? Нет, не слышали.

Почему так происходит?

"Хотелось бы сделать лучше" - говорит Алекс - Middle Data Analyst небольшой распределенной международной команды (численность компании ~ 50 чел.), "Есть моменты, которые раздражают в процессах, а есть те, которые откровенно бесят. Старые внутренние инструкции чаще всего неактуальны, а новые не создаются по причине - "некогда". Несмотря на формальный Agile - митинги проходят часто, спонтанно, нерегулярно. Переписка ведется в куче чатов, каналов, задач, постоянно создаются новые чаты на 3х, 5х и т.д. человек, часто просто-напросто невозможно даже проследить всю цепочку одного обсуждения от начала и до конца. Не удается должным образом погружаться в задачи - только начинаешь работать над задачей, как тебе прилетело несколько оповещений в разных чатах. Проблема с доступами и правами вообще вымораживает - иногда для того, чтобы получить права на какой-либо файл можно прождать целый день, т.к. человек обладающий этими правами находится в другом часовом поясе."
Алекс сам помогает нам ответить на первое "почему так происходит" - заниматься актуальными инструкциями некогда. Причем здесь он под словом инструкция подразумевает и менеджерские и технические инструкции. Менеджеры решают свои задачи (управляют, считают экономику, коммуницируют с клиентом и т.д.), технические специалисты решают свои задачи и отвлекаются на различные внезапные запросы. Как видим - действительно, не до инструкций.
Тем не менее, передача знаний внутри команды, как часть общей культуры эффективного взаимодействия, на наш взгляд является одним из ключевых факторов стабильного и устойчивого роста, надежным фундаментом, на базе которого можно воздвигать большую компанию.

Еще одна из причин происходящего - командные взаимодействия визуально находятся на пересечении разных сфер влияния: что-то в них есть и от операционного менеджмента, что-то от HR, BP и т.д. Анализируя текущее состояние той или иной организации не всегда сразу понятно, кто именно может стать в ней владельцем данной проблемы.

Третья причина - у руководителей проектов/продуктов часто не хватает полномочий на решение подобных проблем в рамках всей системы, у руководителей высшего звена есть полномочия, но фокус внимания направлен на решение вопросов другого уровня.

Что делать?

Для того, чтобы навести минимальный порядок только в одном из четырех аспектов всей проблемы Алекса (давайте еще раз перечислим их: инструкции, сообщения в чатах, митинги, доступы), а именно - с митингами (мы уточнили у Алекса, что под словом митинг он имеет ввиду любые совещания, любые внезапные созвоны, встречи и т.д., далее для удобства обозначим их как М ), необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Кто в команде имеет право назначать М и является владельцем данного процесса?
  • Есть ли возможность сформировать регулярный график М?
  • Как часто необходимы спонтанные М?
  • Какие действия должен совершить организатор во время назначения спонтанного М/каков процесс назначения М?
  • Как понять, может ли участник команды прийти на М в назначенное время?
  • Какова должна быть оптимальная длительность М?
  • В каком приложении (например, Zoom, Skype, Google meet и т.д.) проходят М?
  • В каком формате проходят М (видеозвонок или голосовой звонок)?
  • Как доносится до участников информация о повестке М?
  • Ведется ли протокол М?
  • Кто отвечает за протоколирование М?
  • Ведется ли запись звонка каждого М?
  • Где хранятся записи М?
Это базовые вопросы, часть которых можно разложить на дополнительные. Однако даже без дополнительного расщепления видно, что если ответить на базовые вопросы и на основании ответов предпринять необходимые действия - проблема с митингами будет устранена на 99%.
Здесь мы делимся накопленными инсайтами и рекомендациями по настройке острых, как бритва Оккама митингов, рассматриваем минимальную необходимую структуру процесса, инструментарий и шаблоны.

Кто может искать ответы на эти вопросы?

В зависимости от размера и стадии жизненного цикла конкретной компании вопросы, связанные с командным взаимодействие, могут решаться:
  • Основателем
  • CEO
  • Исполнительным директором
  • HRBP
  • BPD
  • Руководителем направления/ подразделения/отдела/проекта/продукта и т.д.

У нас были кейсы, когда наведение порядка в одном отделе компании с презентацией полученных результатов (уже на второй месяц после внедрения изменений освободилось до 18% рабочего времени отдела, которое сразу перенаправилось от бесполезных таймкиллеров на внутренние задачи и обучение) становилось триггером для руководителей других отделов.

С чего начать?

  1. Проанализируйте, есть ли в вашей команде те же проблемы, о которых говорит Алекс.
  2. Самостоятельно составьте список вопросов, с помощью ответов на которые, на ваш взгляд, можно решить данные проблемы.
  3. Определите в вашей команде владельца процесса внедрения данных изменений.
  4. Начните тестирование и внедрение изменений в одном из видов взаимодействий (например, в совещаниях). После получения результатов в первом блоке добавляйте изменения в следующем блоке и т.д.
  5. Старайтесь измерять эффективность каждого отдельного изменения в каждом отдельном блоке.
Пожалуйста, помните: процессы и регламенты не должны создаваться ради создания процессов и регламентов.

Желаем успехов в первых шагах к формированию и развитию вашей виртуальной рабочей среды мечты!
То, что обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.
Методолог Guidbase
Автор публикации

МЫ ИСПОЛЬЗУЕМ COOKIE


Продолжая использовать наш сайт, вы даете согласие на обработку файлов cookie, пользовательских данных в целях функционирования сайта, проведения статистических исследований и обзоров. Если вы не хотите, чтобы ваши данные обрабатывались, пожалуйста, покиньте сайт.
OK